Stra­te­gi­sche­ Kom­mu­ni­ka­ti­ons­­be­­ra­tung

Erfolgreich umgesetzt, erhöht die strategische Unternehmens­kommunikation den Wieder­erkennungs­wert eines Unternehmens. Sie stärkt das Image und erhöht den Bekannt­heits­grad. Dadurch entstehen lang­fristig auch positive Effekte auf weiteren Ebenen.

So verbessert sich zum Beispiel das firmen­interne Betriebs­klima, was sich wiederum positiv auf die Ident­ifikation der Arbeit­nehmenden mit dem Unter­nehmen und das Employer Branding auswirkt. Dadurch steigen nicht nur die Mitarbeiter­motivation, die Mitarbeiter­bindung und die Produktivität. Es verringern sich auch Fehlzeiten und Fluktuations­rate.

Nach außen hin gilt es das Vertrauen in die Produkte und Dienst­leistungen sowie in die Zufrieden­heit und die Bindung der Kunden zu stärken. Mit einem hohen Wieder­erkennungs­wert, der dafür sorgt, dass sich neue Angebote leichter ver­markten lassen und die Marken­loyalität von Kunden zusätzlich ge­festigt wird.

So erhöht eine strategische Unternehmens­kommunikation lang­fristig nicht nur das Image, sondern auch den Absatz des Unter­nehmens. Dafür braucht sie eine einheitliche und klar strukturierte Strategie, die unter­schiedlichen Stakeholdern dieselbe Botschaft in derselben Sprache übermittelt.

Methodisch erfolgt die Entwicklung einer strategischen Corporate Communication in fünf Schritten:

1. Analyse des Ist-Zustands
2. Ermittlung des Soll-Zustands
3. Bestimmung des Budgets
4. Festlegung der Ziele und Botschaften
5. Entwicklung der Maßnahmen

Dabei werden bei der Analyse des Ist-Zustands die bisherigen Entwicklungen analysiert, die Stärken und Schwächen heraus­ge­arbeitet sowie die Kenn­zahlen ermittelt. Zum Beispiel wie ziel­gerichtet und erfolg­reich das bisherige Budget eingesetzt wurde.

Bei der Definition des Soll-Zustands wird geklärt, welche Stakeholder auf welchen Wegen und Kanälen an­ge­sprochen werden sollen. Danach richtet sich dann auch das Budget und mit welchen Zielen und Botschaften gearbeitet wird und wie sie gemessen werden können.

Dabei ist es sinnvoll, für jede Gruppe von Stakeholdern spezifische Ziele festzulegen, wobei sich die Botschaften an der Corporate Identity und der Corporate Language des Unternehmens orientieren müssen, verständlich formuliert sowie fakten- und zahlen­basiert.

Wenn Unter­nehmen fusion­ieren, treffen zahlreiche Inter­essen auf­ein­ander. Was nicht nur bei feind­lichen Über­nahmen gilt, sondern auch, wenn die Geschäfts­leitung des über­nommenen Unter­nehmens die Fusion unter­stützt. Dabei ist die Liste der poten­ziellen Stake­holder und Meinungs­macher lang.

Sie reicht von den Kunden, Mit­arbeitern und Aktionären der beteiligten Unter­nehmen über Analysten, Journalisten, Branchen­verbände und Gewerks­chaften bis hin zu Regulierungs­behörden und Vertretern der Politik, die alle versuchen, ihre Interessen im Übernahme­prozess – auch und besonders medial – geltend zu machen.

So wird es in einem M&A-Prozess (Fusionen und Übernahmen) immer schwerer, die Kommunikations­hoheit zu wahren. Deshalb sind die frühzeitige Einbindung der Kommunikations­verantwortlichen und die Entwicklung einer klaren Kommunikations­strategie entscheidende Erfolgs­faktoren.

Viele Unternehmen setzen dabei heute auf eine Unternehmens­beratung für Kommunikation, um diese Ausnahme­situation erfolgreich zu bewältigen. Denn eine gezielte, stringente und offensive Ansprache der wichtigen Stakeholder kann Friktionen und Konflikte im Übernahme­prozess deutlich minimieren.

Ein wichtiges Kommunikations­ziel besteht darin, Produktivitäts­einbußen als Folge einer Verun­sicherung der Mitarbeiter durch fehlende oder falsche interne Kommuni­kation zu vermeiden. Eine professionelle M&A-Kommunikation trägt auch dazu bei, den Aktienkurs des eigenen Unternehmens positiv zu be­ein­flussen und zahlt auf das Unternehmens­image ein.

Zur kommunikativen Vorbereitung gehört neben einer gründlichen Stakeholder-Analyse auch die Entwicklung ziel­gruppen­gerechter Bot­schaften für alle wesentlichen Gruppen. Dabei müssen die strategischen Beweg­gründe der Fusion ebenso erklärt werden wie die Aus­wirkungen auf Mitarbeiter und Stand­orte.

Umso wichtiger ist es, dass diese Heraus­forderungen nicht zu einem öffentlichen Schweigen der Unternehmens­leitung führen. Denn heftige mediale Aus­einander­setzungen und öffentl­icher Druck haben schon so manche Trans­aktion scheitern lassen oder die Kosten in die Höhe getrieben.

CEOs und andere Top­manager sind zentrale Figuren für die strateg­ische Unternehmens­kommunikation. Denn ihr Auftreten und Handeln beeinflussen das Image eines Unter­nehmens. Deshalb wird eine positive, durchgängige Kommuni­kation der Führungs­kräfte immer wichtiger.

Schließlich haben sich die Rollen der Führungs­kräfte und ihre Kommuni­kation in den letzten Jahren stark verändert. Besonders in den sozialen Netzwerken, wo sie mittler­weile als prominente Botschafter ihres Unternehmens auftreten, Insights vermitteln und es so auch abseits der Corporate-Maß­nahmen erlebbar machen. 

Dabei verkörpern sie die Strategie und die Haltung ihres Unternehmens nach innen und außen und sind Trend­setter, Zukunfts­gestalter und Meinungs­führer zugleich. So wirkt sich ihr Auftritt nachhaltig auf die Reputation ihres Unter­nehmens aus – fern der üblichen Kommuni­kation.

Eine strategische Kommunikation nutzt das. Mit regelmäßigen Beiträgen zu Trend- oder Zukunfts­themen, die einen echten Mehr­wert bieten. Und sie zum Dialog animieren. So wird das Unternehmen über seine Führungs­persönlich­keiten besonders in den sozialen Netz­werken bewusster wahr­genommen. 

Hier können Top-Manager eine ansehnliche Follower­schaft erreichen, die gezielt genutzt werden kann. Regel­mäßige Inter­aktionen mit der Community stärken die Marken­bindung und erhöhen die Wahr­schein­lichkeit, dass der Follower später auch Kunde, Partner, Mi­tarbeiter oder ganz einfach Marken­bot­schafter wird.

Dabei müssen CEOs, die erfolgreich als Trend­setter oder Thought Leader in den sozialen Netzwerken positioniert werden sollen, vor allem zwei­erlei sein: glaub­würdig und trans­parent. Das ist das Wichtigste, selbst wenn dafür einige klassische, standardisierte Unternehmens­bot­schaften auf der Strecke bleiben.

Dafür braucht es Persönlich­keiten, die die Courage besitzen, sich mit ihrer Sicht der Dinge zu positionieren, alt­bewährte Pfade zu verlassen, neue Geschäfts- sowie Themen­felder aus­zu­bauen und zu zeit­ge­mäßen Aspekten wie Nach­haltigkeit, Diversity oder Personal­politik Stellung zu beziehen.

Doch auch hier kommt es auf den Content an. Je authen­tischer, desto besser. Scheinbar bei­läufig produziert und darüber hinaus mit einer persönlichen Note ab­ge­rundet. Das hinterlässt in den Sozialen Medien einen wesentlich stärkeren Eindruck als das Teilen von standard­isierten Presse­news.

Unter­nehmen werden immer mehr daran gemessen, ob sie eine nach­haltige Ent­wicklung ver­folgen. Heute reicht nicht mehr aus, gute Produkte oder Dienst­leistungen an­zu­bieten. Faires, nach­haltiges, ver­antwortungs­bewusstes Wirtschaften und Handeln ist das, was die Gesell­schaft fordert.

Was Ende der 90er-Jahre mit der LOHAS-Bewegung begann, hat heute die Mitte der Gesell­schaft erreicht und ist seit „Fridays for Future“ zentral ins Bewusst­sein gerückt. Daraus erwachsen für Management, Vertrieb und Marketing neue Aufgaben, die strategisch angegangen werden müssen.

Schließlich erwarten Kunden, Mit­arbeiter und Auftrag­geber Transparenz über die Arbeits- und Produktions­bedingungen und möchten, dass Hersteller und Dienst­leister eine gesell­schaftliche Ver­antwortung übernehmen.

Denn auch die Konsumenten greifen immer mehr zu Produkten, die fair, ökologisch und nachhaltig produziert werden. Dafür müssen im Unternehmen Nach­haltig­keits­ratings eingeführt werden und Zulieferer aus­ge­schlossen werden, die nicht in der Lage sind, die Nach­haltigkeit in der gesamten Wert­schöpfungs­kette nachzuweisen.

Doch auch Bewerber suchen sich ihren Arbeit­geber nicht nur nach finanziellen Gesichts­punkten heraus, sondern erwarten einen Purpose, eine Sinn­haftig­keit und einen nach­weislichen Beitrag zu einem fairen, nach­haltigen Mit­ein­ander.

Eine riesige Aufgabe für das Unternehmen, seine strategische Unter­nehmens­kommunikation und die Kommunikations­beratung. Denn ein nachhaltiges Wirtschaften entlang der Supply Chain sowie die unter­nehmerische Verantwortung (Corporate Social Responsibility) sind eine strategisch eminent wichtige Aufgabe.

Und ein Auftrag an das Management: Um die Nach­haltigkeit im Unternehmen zu verankern und systematisch in internen Strukturen und Prozessen umzusetzen. Nach­haltigkeit muss gelebt werden. Tagtäglich, authentisch und überzeugend. Sonst bleibt es „Greenwashing“ – und wer das einmal tut, dem glaubt man nie mehr.